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     尼玛……这不是美国互联网泡沫时期倒闭的一个著名公司吗？倒闭时间什么时候来着顾松一时也想不起来了，这也是被列为几大经典案例之一的公司，既生不逢时也没遇到合适的土壤，在人力资源成本超高的美国用了人力最密集的方式来做同城配送，死得翘翘的。

     触发了这个记忆，他倒是来了兴趣有的问了：“在Kozmo，陈先生具体的工作是做哪一块？” “运营这一块的事情全盘都是我负责的，包括网站的推广，订单的响应流程，配送团队和供应商的管理。

    ” “那陈先生当时管理的团队规模应该很庞大啊。

    ”顾松故作惊叹道。

     “是啊，”陈文彬的身体都直了直，打开水喝了一口，“到我离开的时候已经有超过3000人了。

    ” 顾松笑眯眯地问：“已经发展到这么大的规模了，陈先生怎么就急流勇退了？” 陈文彬叹了一口气说：“其实不瞒顾总，Kozmo花了那么多钱，但还没有实现大规模盈利。

    现在美国的互联网形势特别不好，公司的创始团队并没有信心做下去，所以我才选择了离开。

    ” 听他这么坦诚，没有一味地拿美国大企业的工作经历装比，顾松倒是对他有了些好感。

    他诚心请教：“不知道陈先生分析过没有，Kozmo的商业模式有没有什么问题？” “当然，”陈文彬点头说道，“Kozmo创立的时候互联网正热，钱太多了，所以可以在一开始把业务规模铺到很大，广告投入也多。

    但是在线配送业务还是低估了人力成本和管理成本的问题，后来规模越大，反而边际成本越高，越来越难盈利。

    ” “陈先生觉得Kozmo的模式在国内能成功吗？”顾松接着问他。

     “我觉得也很难。

    在美国，Kozmo也只是在纽约等有限几个城市能实现区域盈利，想要实现盈利必须得区域范围内的订单数量超过一定的水平，才能使区域内的配送成本在保证服务承诺的情况下降到可以实现盈利的程度，国内恐怕也只有燕京沪海等三五个城市能达到这个水平，何况……国内的互联网基础也差了很多，总的用户规模都还起不来，更没有美国那样的消费习惯。

    ” 听得出来确实是扎实地做过也思考过，不是个拿假学历假经历来忽悠国内冤大头的人。

     可惜，他刚回国内，一定更不适应国内互联网的环境和打法套路。

    美国互联网泡沫前一些公司简直是人傻钱多的典型代表，动辄上亿美元的资金最后做出个几百万的营收规模，一副精英学院派的打法。

     顾松可没有这么多